Давайте разбираться. Когда работодатель начинает строить систему заработной платы, он довольно часто совершает ряд типичных ошибок, которые в итоге разрушают даже отлично выстроенную систему.

Итак, что это за ошибки:

1. Сложная и порой даже непонятная система оплаты труда.
Довольно часто наблюдала такие ситуации, когда владелец бизнеса или руководитель завязывали оплату труда на большом количестве факторов - там и количество сделок, и товары, и выполнимость плана, и много чего еще. В итоге, чтобы рассчитать бонус или премию, нужно произвести расчеты на уровне высшей математики. Это не корректно.
Если менеджер по продажам не может во время даже одной сделки хотя бы примерно подсчитать в уме свой бонус, то что говорить о том, если сделка усложнится - добавятся товары или иные критерии, увеличится стоимость сделки и пр. У продавца попросту пропадет мотивация, так как ему слишком сложно будет понять свою выгоду. В идеале при выстраивании системы оплаты труда нужно привязывать к ней не больше трех-четырех факторов. Чтобы ее можно было с легкостью рассчитать в уме.

2. Премия зависит от факторов, на которые менеджер может повлиять только отчасти или не может вовсе.
Был у меня клиент, владелец компании, где новые клиенты привлекались с помощью холодных звонков. Занимаются этим телемаркетологи, у которых есть база потенциальных клиентов. Когда клиента удается заинтересовать, телемаркетолог направляет заявку продажнику. Дальше уже его работа - продать услугу и получить от клиента деньги. И тут самое интересное - телемаркетолог получает свой бонус с продажи клиенту.

В принципе, все логично - бонус телемаркетолога привязан к конечному результату, это мотивирует его взять на себя больше ответственности. Но с другой стороны телемаркетолог мог отлично отработать звонок, привлечь клиента, реально его заинтересовать, клиент уже был готов покупать, но продажник сплоховал и сделку провалил.

И тут мы опять подходим к мотивации - откуда ей взяться у того же телемаркетолога, если он свою работу выполнил на отлично, а повлиять на продажника у него нет никакой возможности? Таким образом получается, что свою премию он получает за фактор, который от него не зависит.

Как должно быть в идеале - премия сотрудника должна зависеть исключительно от его конечного результата, а не от факторов, на которые он не в состоянии повлиять. Это позволит сохранить мотивацию сотрудников на должном уровне.

3. В оплате труда не учитываются различные функции, выполняемые в продажах.
Что это значит. Довольно часто владелец бизнеса, особенно если это малый или средний бизнес, боится раздуть штат и тщательно следит за численностью сотрудников в отделе продаж.

Поэтому довольно часто складывается ситуация, когда один сотрудник и чтец и жнец и на дуде игрец, иными словами человек-оркестр с массой различных функций, которые не учитываются при начислении заработной платы.

На простом примере это будет выглядеть так. Менеджер по продажам работает со всеми клиентами сразу - и со старыми, и с новыми. Бонус от сделок одинаковый в обоих случаях. Постепенно у продажника формируется база постоянных клиентов, которые стабильно приносят ему бонус. Таким образом у него нет мотивации работать с новыми клиентами, ведь и старые ему дают отличный заработок, а усилий прилагать уже не нужно.

А ведь это совершенно разные вещи, ведь работая с новыми клиентами, продажнику приходится преодолевать множество сложностей - наладить контакт, для чего необходимы навыки общения, вызвать доверие к продукту и компании, ездить на встречи, проводить презентации.

В работе со старыми клиентами вся масса вышеперечисленных сложностей уже преодолена - клиент доверяет продукту, его не нужно ни в чем убеждать и что-то доказывать. Лояльность клиента уже в кармане, поэтому задача продавца - увеличивать прибыль от данного клиента. И здесь требуются иные навыки. В идеале система заработной платы при работе с новыми и старыми клиентами должна быть разной. По логике разумно процент от сделок с новыми клиентами делать выше.

Подводя мини-итог вышесказанному, в качестве рекомендации я бы предложила сделать следующее. Разделить работу своих сотрудников на три группы - телемаркетологи, которые отвечают за привлечение новых клиентов; продавцов, заключающих первые несколько сделок с новыми клиентами; те, кто ведет постоянных клиентов.

Самое интересное здесь то, что все эти функции может выполнять один человек, просто система оплаты труда за них будет разная. Оклад постоянный, а бонус - в зависимости от выполняемой работы. Так можно избежать страшной напасти под названием «раздутый штат» и не убить мотивацию своих менеджеров.

4. Заработная плата складывается в основном из оклада.
Это не требует особых объяснений - продажник должен быть заинтересован в получении высокой ЗП, поэтому если оклада ему вполне хватает на жизнь, у него нет должной мотивации активно работать на компанию.

5. Система заработной платы не прописана в документах.
Я встречала компании, где такие вопросы решались устно и не были нигде зафиксированы. На первый взгляд ничего криминального в этом нет, но в будущем может возникнуть множество недопониманий. Продажнику описывали одно, думал он другое, получил в итоге третье. Необязательно выпускать официальные документы, но элементарно зафиксировать систему оплаты труда на листке бумаге - необходимо. В случае разногласий всегда можно обратиться к написанному и прояснить ситуацию.

Все вышеперечисленные ошибки встречаются довольно часто, но если о них знать и вовремя увидеть - можно существенно облегчить ведение бизнеса и при этом держать мотивацию сотрудников на высоком уровне.

Другой вопрос, который волнует владельцев и руководителей - размер оклада. Основываясь на личном опыте, считаю, что оклад не должен превышать 30-35% от основного среднего дохода продажника. Это просто рекомендация. Конечно, в каждой компании все индивидуально.

Чтобы определить размер оклада, можно изучить рынок. Если ваша ниша существует какое-то время, то определить уклад будет не так уж сложно, достаточно небольшого анализа.

Я встречала компании, в которых вообще не было фиксированного оклада. Мое мнение - это скорее плохо, нежели хорошо. Во-первых, это нарушение трудового кодекса, ведь минимальный оклад обязателен как ни крути. Во-вторых, наличие пусть и минимального оклада гарантирует владельцу неукоснительного исполнения правил - дресс-код, часы работы и пр.

Плюс наличия оклада в компании еще и в том, что так будет проще привлекать новых сотрудников. Человек скорее согласиться работать в организации даже с минимальным окладом, чем вовсе без него.

Если продажник хорош и хочет работать, размер оклада не является для него определяющим фактором. Мотивирует его бонусная часть. В случае, если сотрудник хочет большой оклад, это первый звоночек, который должен предупредить руководителя о том, что продавец скорее всего будет выполнять свою работу спустя рукава.

Что еще нужно знать о системе оплаты труда. Например, желательно быть знакомым с такими понятиями, как твердый и мягкий оклад.

Твердый оклад - это своего рода гарант. Он выплачивается при любых условиях и в фиксированном размере. Мягкий же оклад привязан к различным показателям, которые необходимы для выполнения плана продаж.

Не стоит путать мягкий оклад с бонусами. В идеале главный доход продавца должен состоять как раз из них. Размер бонусов может меняться и пересматриваться, так как он зависит от скорости роста компании, от рынка, от выручки компании в целом.

Подводя итог, хочу сказать, что не стоит изобретать велосипед при выстраивании системы оплаты труда. Она должна быть относительно несложной, понятной, мотивировать менеджеров и способствовать увеличению дохода вашей компании.