Итак, остановимся на основных ошибках, которые руководители довольно часто допускают при общении с сотрудниками.
Как правило, проблему нежелания работать стараются искоренить определенными способами, которые в итоге оказываются ошибочными и не работают.

1. Внедрение системы мотивации, которая только кажется таковой. А по сути это ни что иное как попытка пнуть нерадивых сотрудников на хотя бы какие-то действия. Другими словами руководитель прячет голову в песок и оттягивает неизбежное: вместо того, чтобы закрыть дверь за непродуктивным сотрудником и взять на его место нового, начинает разработка системы бонусов и мотивации. Сама по себе такая система очень даже неплоха, но если подгонять ее под нерезультативных людей, она себя попросту не оправдает. На выходе это выглядит так, что бедным сотрудникам настолько тяжело дается их работа, что просто необходимо предложить им еще денег. Иначе как они смогут продолжать свою «бурную» деятельность и двигаться дальше черепашьим шагом.
Главная ошибка во всей этой системе заключается в том, что никакие деньги и бонусы не заставят людей работать, если они в принципе работать не хотят.
Просто добавятся новые причины и оправдания, объясняющие плохой результат.
До тех пор, пока руководитель будет и дальше вникать в такие «убедительные» объяснения, принимать их за правду, ситуация не изменится, а демотивация персонала только усугубится.
Список объяснений будет расти, работники продолжать получать свою зарплату, а результата как не было, так и не будет.

2. Тратить время на обучение нежелающих работать, хотя разумнее было бы те же ресурсы вливать в тех, кто показывает неплохие результаты.
Если вы хотите разработать и внедрить систему обучения персонала, она должна быть направлена именно на тех, кто хочет работать и работает, таким образом еще больше повысив их мотивацию.
Пытаться учить того, кто ничего делать не хочет - бесполезная трата времени, сил и денег.

Если вам продолжают подбрасывать отговорки, есть несколько эффективных способов, как на них грамотно реагировать. В противном случае вы сами не заметите, как погрязнете в круговороте решения проблем на пару с нерадивыми сотрудниками.

Рассмотрим 5 основных пунктов.

1. Видеть и понимать, когда ваш сотрудник делает проблему сам. Умение вовремя отличить реально существующую проблему и намеренно придуманную - настоящее искусство, которым должен овладеть любой руководитель. Тогда вы сможете на ходу вычислять ситуации, когда сотрудник просто не считает нужным прилагать усилия и работать.

2. Обозначить рамки, которые оградят руководителя от обсуждения искусственных проблем и погружения в них, а иными словами - в пустоту.
Выглядит это примерно так - продавец приходит и говорит: «я не могу выполнить план, потому что наши клиенты банкроты, у них нет денег и они не в состоянии платить».
Грамотно разрулить эту ситуацию можно так:
«То есть ты хочешь сказать, что был проведен полный анализ рынка, из которого стало видно, что все банкроты? Ты запросил выписки с расчетных счетов клиентов и там действительно по нулям?»
А дальше диалог будет развиваться по двум направлениям - либо выяснится, что проблема реальная и ее нужно будет решать, либо сотрудник начнет мямлить и мяться, из чего станет ясно - никакой проблемы нет, а есть лишь нежелание работать.
Построив несколько раз диалог таким образом, руководитель приучит сотрудников к тому, что им не удастся втянуть его в свои несуществующие проблемы. Им придется самим разбираться со своей ленью и неэффективностью.

3. Не выносить проблемы и сотрудников, которые их создают, на всеобщее обозрение. Стараться решать ситуации такого рода с глазу на глаз. Например, если на планерке один из сотрудников начинает жаловаться и говорить, что ту или иную проблему решить нереально, необходимо это пресечь. Иначе и другие, глядя на него, могут подумать - мы тоже не можем. Главное донести до персонала, что если кто-то один не может вкрутить лампочку, это совершенно не значит, что все остальные тоже на это не способны.
Но при этом необходимо сохранить баланс и постараться не разнести нерадивого сотрудника в пух и прах публично. Беседу лучше провести наедине, чтобы окончательно не убить мотивацию.

4. Предоставить сотрудникам шанс самим научиться решать проблемы, донести до них, что именно из этого и состоит их работа.
«Правильно ли я понял, что трое из пятидесяти клиентов банкроты, но ты считаешь, что это катастрофа и из ситуации выхода нет? Ты получаешь зарплату за работу не только с тепленькими клиентами, нужно уметь работать и со строптивыми. Но я сейчас вижу такой посыл от тебя - я хочу получать свою зарплату, пока ты будешь решать проблемы с моими клиентами. Извини, но так это не работает. Если ты не привел клиентов, откуда у меня будут деньги на зп?»

5. Если все испробованные методы не сработали, сотрудник не видит или не хочет видеть никаких шансов, главное не поддаваться и гнуть свою линию дальше.
Иными словами не снижать планку требований, не делать поблажек и не менять условия. Тут будет два варианта развития событий - либо человек оторвется от стула и начнет работать, либо сбежит от неподходящих для его лени условий.

И напоследок несколько лайфхаков о том, как отбить подачу и вернуть проблемные задачи обратно сотруднику без негатива и деструктива. То есть - спокойно и без скандала.

1. Доброжелательно, но твердо не согласиться с катастрофичностью проблемы. Тут действует принцип - если вы сразу не говорите «нет», то это автоматически принимается за «да». Когда руководитель погружается в надуманные и искусственно созданные проблемные ситуации, он невольно начинает их разделять и это не ускользает от внимания сотрудников. Это на корню рубит самостоятельность персонала в принятии решений и разруливании проблем. Они только убедятся в том, что выполнить ту или иную задачу «невозможно».
Если по словам сотрудника все клиенты банкроты и поэтому нет продаж, руководитель спокойно говорит: «Так, погоди - ты опросил 100% клиентов и данные достоверны? Или всё же стоит приложить немного усилий, чтобы добиться результата?»

2. Мухи отдельно, котлеты отдельно. То есть отделить реальные факты от субъективного мнения.
Обычно, когда руководитель пытается разобраться, где правда, а где вымысел, ему прилетают довольно размытые и обобщенные ответы. Например, сотрудник говорит - «Я обзвонил всех клиентов и оказалось, что нам не с кем работать». Логично задать вопрос - «Вась, у тебя в базе около 300 клиентов, ты сейчас хочешь сказать, что реально дозвонился до каждого и каждый тебе отказал?»

3. Вовремя отбить проблему, превратив ее в задачу для сотрудника.
Например:
- Клиент обещал проплатить курс, но не проплатил
- Вась, я сейчас правильно понимаю, что на самом деле ты не в состоянии продать клиенту наш продукт?
Или еще:
- Я подхожу к клиентам, но им не нужна моя помощь
- То есть у тебя нет навыков общения и ты не умеешь грамотно и ненавязчиво завязать разговор?

Строя диалоги подобным образом, вы даете понять, что не собираетесь сами решать проблемы сотрудника, но и не бросаете его с ними наедине, а превращаете в обычные задачи.

4. Уметь делегировать задачи, которые изначально вам представились в виде проблем.
- Василий, ты помнишь, что на днях мы выяснили твое слабое место с обзвоном клиентов? Когда ты планируешь проработать эту проблему и решить ее?
Задавая этот вопрос, вы обозначаете еще раз задачу и устанавливаете сроки, в которые ее нужно решить.

Следуя этим довольно несложным правилам, можно в довольно короткие сроки повысить мотивацию и эффективность сотрудников, а также вовремя скинуть балласт и избавиться от тех, кто работать не хочет.